AiLeVaDiSi FoRuM  

Go Back   AiLeVaDiSi FoRuM > GeneL Forum > AileVadisi öğrenci Yardım

AileVadisi öğrenci Yardım Bu forum altında senelik ödevlerden üni sorularına kadar her çeşit paylaşım yapıLa biLir

 

Cevapla
 
LinkBack Seçenekler Stil
Alt 25-09-2007, 09:06 PM   #1 (permalink)
Avatar Yok
AileVadisi.NeT
Üyelik tarihi: Aug 2004
Bulunduğu yer: Almanya
Konular :
Mesajlar: 11,058
Rep Puanı : 194
Rep Derecesi : nicht has a spectacular aura aboutnicht has a spectacular aura about
İletisim :
Standart TOPLAM KALITE YÖNETIMI VE KAIZEN FELSEFESI


http://www.ailevadisi.net
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE KAİZEN FELSEFESİ
Efnan ÇOKOYLU
GİRİŞ
Yirminci yüzyılın ikinci yarısında sanayi ve ticarette girilen yeni dönemde en çok sözü edilen kavramlar "globalleşme" ve "imhacı rekabet"tir. Korumacılığın büyük ölçüde kaldırılması,gümrük oranlarının azaltılması,yabancı sermayeye geniş olanakların tanınması ve diğer birçok gelişme, güçlü ve dinamik kuruluşların ulusal sınırların çok daha ötesine erişmelerine fırsat vermiştir. Bu yönüyle bakıldığında globalleşme geniş bir ekonomik yayılma anlamına gelir. Globalleşmenin en belirgin sonucu rekabetin sertleşmesidir. Ekonomik sınırların ortadan kalkmasıyla birçok kuruluş öteden beri sahip oldukları pazarlarda yeni ve güçlü rakipleri karşılarında bulmuşlardır. Hakim oldukları pazarlarda pay kaybeden şirketlerin bir kısmı küçülmüş veya yok olmuş, diğerleriyse rakiplerinin pazarlarından pay alma gayretine girmişlerdir. Böylece iç pazarlarda artan rekabete ek olarak dış pazarlarda da rekabet yoğunlaşmıştır."İmhacı rekabet" terimi de,içerde ve dışarıda aynı sertlikle gelişen bu ortamı tarif etmektedir. Bu yeni ortamda başarılı olan kuruluşları incelediğimizde, bunların ortak özelliklerinin TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY-TQM) felsefesini ve onun getirdiği yaklaşımı benimseyen şirketler olduğunu görüyoruz.
Bilindiği gibi TQM sadece ürün ve hizmet kalitesiyle ilgili olmayıp, aynı zamanda günümüzün çağdaş bir yönetim anlayışıdır. Önceleri üretim sektöründe gündeme gelen Kalite Kontrol giderek yerini kalitenin denetlenmesi amacıyla kullanılacak yöntemlerin geliştirilmesiyle, hem üretim hem de hizmet sektörünün çeşitli alanlarına uyarlanabilen kalite yönetim sistemlerine bırakmaya başlamıştır. Bugün TQM dediğimizde, kalite kontrol' den çok daha değişik bir konuyu anlatmaktayız; Kalite Kontrol, bitmiş ürünün kalitesini kontrol eder ve ve denetler, Toplam Kalite yaklaşımı ile ürün ve hizmetlerin hatasız üretilmesi, planlanması ve kalite kontrole gerek kalmaması hedeflenir. TQM' nin rekabet gücünü yükseltmesi konusuna dönmek gerekirse;TQM' nin rekabet gücünün yükseltilmesinin çok temel bir nedeni vardır:TQM bir taraftan kaliteyi yükseltirken diğer taraftan da verimliliği de arttırmaktadır. Oysa TQM uygulamayan bir kuruluşta kaliteyi yükseltmek mutlaka maliyetleri artırmakta, bu da rekabet gücünü azaltmaktadır. (Kavrakoğlu,1998, s.9)
1. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
Toplam kalite yönetimi bir işletmede verimliliğin maksimum düzeye çıkarmak, sıfır hataya yaklaşmak ve % 100 müşteri tatminini sağlamak için benimsenmesi gereken ve şirket içi tam katılım sağlandığı bir yönetim anlayışıdır. Toplam Kalite Yönetimini başarmanın en önemli adımı Toplam Kalite Yönetiminin bir araçlar topluluğu değil, bir yönetim anlayışı olduğunu kavramaktır. Çoğu şirketin bu konuda başarısız olması bu iki yaklaşım arasında bocalaması sebebiyledir. Toplam Kalite Anlayışının en temel özelliği insana bakış açısıdır. Yüzyılların Kapitalist ve Marksist anlayışları değişmeye başlamış Materyalist temelli beyinler "insana değer veren" yaklaşıma muhtaç olur hale gelmişlerdir. Bu yaklaşım bizim kültürümüzde asırlardır zaten mevcut idi. İnsan, insan ve insan...Onlar olmadan hiçbir yönetim anlayışı ve ideoloji varlığının uzun süre sürdüremez.(Kalder Önce Kalite Dergisi,Temmuz 2000,ss.2-9)
Geleceğin başarılı şirketleri kuruluşların insana (tüketici,müşteri,çalışan,hissedar, tedarikçi,toplum) hizmet için var olduğunu unutmayarak insan beklentilerini dengeleyerek karşılayan kuruluşlar olacaklardır. Toplam Kalite Yönetimini uygulayabilmek için insanları bu işin gerekliliğine inandıracak gruplara ihtiyaç vardır. İşletmelerde tebliğci gibi çalışan, yani misyonları insanları etkilemek olan, kültürel ve etik temaları arkasına alarak onların beyinlerini "Toplam Kalite Ruhu"na kanalize eden gruplara... Bu sebeple şirketlerde tam katılım ve ekip çalışması bütün çalışanların temel anlayışı haline getirilmelidir. Takım çalışması ve bütünleşik yaklaşımın ise ancak bireysel, departmantel ve şirketsel hedeflerin çakıştırılması ile mümkün olabileceğini bilinmektedir.(Bozkurt,Verimlilik Dergisi,1994/3) Bütün bunları gerçekleştiren şirket yönetiminin güçlü desteğinin olması gerekir. Üst yönetimden destek gelmezse hiç başlamamak daha doğru olur .Çünkü yarım kalacak bir çalışma yanlış veya henüz olgunlaşmamış bir çok yeni uygulamanın iyileştirmeye fırsat kalmadan şirkette kökleşmesine sebep olacaktır. Ayrıca, büyük miktarlarda para ve zamanda boşuna kaybedilmiş olacaktır. Yönetim hem tam destek olmalıdır ve hem de performansını ölçmek için şirket içinde bir öz değerlendirme sistemi kurmalıdır. Toplam Kalite, değişim demektir. Bu sebeple sadece mevcut sistemler gözden geçirilmekle kalınmamalı, değişim de öz değerlendirmeye tabi tutulmalıdır. İşletme uzun dönem planlarını yapmalı, vizyon, misyon, ve değerlerini belirlemeli ve bu konudaki kararlılığını ortaya koymalıdır. Daha sonra, şirket toplam kalite çalışmalarını kendi belirlediği vizyonuna ulaşmak için bir araç olarak kullanacaktır.(www.tusiad.org)
2. SÜREKLİ İYİLEŞTİRME
Japon veya Uzakdoğu felsefesine göre hiçbir şey mükemmel değildir,her şeyi daha ileriye götürmek mümkündür. Bu anlayış her şeyi daha ileriye götürecek bir taraf aranmasını gerektirir. Bu da iki önemli ilkeyi gerekli kılar:İsrafı azaltmak ve sorunları gizlemek yerine ortaya çıkarmak.(Yamak,1998,s.148.) İsraf veya muda; Japon tarzı üretim anlayışında hiç arzu edilmeyen bir şeydir.Bir işi yaparken gereksiz yere kullanılan herhangi bir kaynak (makine,malzeme,insan gücü,enerji,vb.)israftır. İsraf çok geniş kapsamlı bir kavramdır.Kapsamına,örneğin düzenli yerleştirilmemiş alet takımları arasından istenileni aramak ve bulmak için geçen zaman da girer.Atıl duran veya boş bekleyen makine veya işçi israftır.İsrafı azaltan her önlem projesi iyileştirmede ileriye doğru atılmış bir adım sayılır. Sorunların üzerine gitmek; sorunların gizlenmesi yerine ortaya çıkartılması Japon tarzı üretim ve yönetim anlayışında önemli bir hedeftir.Her ortaya çıkan sorun,iyileştirme yapılacak bir alanı veya konuyu gösterir.Bu bakımdan,toplam kalite yönetimine geçmiş bir işyerinde,her zaman için bir sorun avı vardır. Sorunları çözmek için geliştirilen teknikler KAIZEN felsefesinde önemli bir yer tutar.
3. KAIZEN
Kaizen;sürece yönelik,küçük adımlı,insana dayanan,bilgiyi paylaşan sürekli iyiyi arama çabasıdır.Kaizen'in baş sloganı şudur:"En iyi iyinin düşmanıdır." Sorunları saklamamak,örtmemek Kaizen uygulamalarının ön koşuludur.Sorun çözme aşamasında,farklı uzmanlık alanlarından oluşturulan Kaizen ekipleri görevlendirilir. Sorunlara kısa sürede çözüm bulmaktan çok,sorunu kökünden halledecek çözümü bulmak yeğlenir.Amaç;geçici,palyatif önlemlerle o günü kurtarmak değil,kalıcı çözümlerle yarını kurtarmaktır.Aksi halde,sorun kısa bir süre sonra tekrar kendini gösterir.(Oyak-Renault,Seminer Notları,s.12) Batı toplumları dikkatlerini hep buluşlara,büyük atılımlara ve sonuçlara yöneltmiş iken,Japonya ilgisini daha çok küçük adımlar yoluyla ilerlemeye ve süreçlere yönelterek daha olumlu sonuçlar almıştır.(İmai,1997,s.3) Her ne kadar,hemen hiçbir önemli teknoloji (bilgisayar,elektronik,atom ,genetik, vb.)
Japonya'da geliştirilmemişse de bu teknojilerin en iyi uygulayıcıları da yine Japonlar olmuştur.Japonlar bu teknolojileri Batı'dan almışlar ve küçük ama emin adımlarla daha ileriye götürmüşlerdir. Japonya'da yönetimin iki ana unsuru;koruma ve iyileştirmedir. Yönetim öncelikle tüm ana operasyonlar için gerekli şirket politikalarını,kural,talimat ve prosedürlerini belirler ve ardından herkesin bu standartlara uymasını sağlamaya çalışır. O halde Japon yönetim anlayışı tek bir kuralla özetlenebilir:"Standartları korumak ve iyileştirmek." İyileştirme,kaizen ve yenilik olarak algılanır.Kaizen;sürekli çabaların sonucunda mevcut durumda görülen küçük çapta iyileşmeleri işaret eder.Yenilik ise yeni teknolojiye ve/veya araçlara yapılan büyük yatırımlar sonucu mevcut durumun köklü olarak değiştirilmesidir. İyileştirme için başlangıç noktası,iyileştirmeye olan ihtiyacın farkedilmesidir..Farkedilen bir problem yoksa, iyileştirmeye de ihtiyaç yoktur.Mevcut durumla yetinmek ise,Kaizen'in baş düşmanıdır.(İmai,1997,s.6) Bir kere belirlendikten sonra sorun çözülmelidir.Sorunun çözülmesiyle birlikte iyileştirme her defasında daha ileri bir düzeye ulaşır.Ulaşılan yeni düzeyi pekiştirmek için,sağlanan iyileştirme standartlaştırılmalıdır. Sürekli gelişmeyi gerçekleştirmek için 3 temel koşulu sağlamak gerekir:
1-Mevcut durumu yetersiz bulmak:Bir sistem kusursuz bir şekilde çalışıyor olsa da ,geliştirecek yöntemler mutlaka bulunabilir.Ayrıca,bilim ve teknolojideki gelişmeler ile müşteri beklentileri, her gün "verimlilik" ölçütünü ileriye taşımaktadır.
2-İnsan faktörünü geliştirmek:Her şeyi yapan "insan"dır.İnsan kaynağı bir kuruluş için en değerli varlıktır.Alışılagelmiş yönetim biçiminde bu kaynağın kullanımı oldukça yetersizdir.Oysa her çalışanı bu geliştirim etkinliklerinin bir üyesi haline getirmek gerekir.(Kavrakoğlu,1998,s.13)
3-Problem çözme tekniklerini yaygın biçimde kullanmak:Problemleri çözmekte düşülen en büyük hata, belirtiler üzerinde yoğunlaşıp,sorunların altında yatan nedenleri görememektir.Sorunları iyi bir biçimde çözmek için,her sorunu en uç sebebe kadar izlemek ve temeldeki sorunu bir daha ortaya çıkmayacak biçimde çözmek gerekir. Sorunun nedeni araştırılırken beş kez neden diye sormak genellikle iyi sonuç vermekte ve sorunun görünür nedeni değil de,gerçek nedeni ortaya konabilmektedir.(Yamak,1998,s.162) Sürekli gelişmenin yararlarını sıralayacak olursak; • Kuruluşun tüm etkinliklerinde bir canlılık meydana gelir. • Topluluğun aynı amaç ve hedef doğrultusunda çalışması sağlanır. • Bölümler kendi işlerini daha etkili ve verimli biçimde yürütürler. • Etkileşim içinde olan bölümlerin sorunları kısa yoldan ve kalıcı biçimde çözümlenir. • Çalışanların bilgi ve beceri düzeyi yükselir,motivasyonu artar. • Verimlilik ve diğer temel rekabet unsurları daha hızlı bir gelişme gösterir.(www.tusiad.org.)
SONUÇ
Rekabetin arttığı, tüketicilerin kaliteli ve ucuz olan malı talep eder hale geldiği günümüzde , Toplam Kalite Yönetimi , şirketler için can simidi haline gelmiştir. Öyle ki bunu uygulayan işletmeler, diğerlerine karşı avantaj sağlamakta ve bu acımasız rekabette onları geride bırakmaktadırlar. Endüstrileşmenin başladığı devirlerde miktar olarak fazla miktarda üretmek yeterli idi. Yani üretebildiğiniz kadar fazla üretmek başarı için yeterli olabiliyordu. Monopol bir piyasada rakip olmadığı veya çok az olduğu için fiyatlar ve imal edilecek miktar firma tarafından tespit edilebiliyordu. Fakat zamanla rakiplerin çoğalması ve özellikle 2.Dünya Savaşından sonra dünya çapında üretim fazlalığının oluşması sıkı bir rekabetin de habercisi olmuştur. Tüketicilerin kaliteli mala olan taleplerinin artması ve rakiplerin de çoğalması işletmeleri yeni yöntemler bulmaya zorlamıştır. İmalat esnasında ve sonrasında oluşan hatalar, maliyetleri oldukça arttırmaktadır. Mamullerin imal edildikten sonra muayenesinin yerini proseste muayene fikri almıştır. Böylece hatalarda hemen tespit edilip düzeltilebilmektedir. Bunun için de uygun yerlere istatistiksel sinyaller konulmuştur. Fakat aksaklıkları bulmakla iş bitmiş değildir. Çünkü onun yerine getirilecek olanı eskisinden daha iyi sonuç vermelidir. İşte burada Toplam Kalitenin temelini oluşturan, proseste çalışanların fikirlerini alma ihtiyacı doğmuştur. Taylor' un işçiyi sadece üst yönetimin verdiği emirleri uygulayan kişi olarak gören anlayışı TKY 'de tamamen değişmiştir. Burada işçiye verilen emirleri yapan bir makine değil de insan gözüyle bakılması TKY' nin en büyük avantajıdır. Ünlü Japon sanayici Konosuke
Matsushita 'nın 1988' de ABD' li yöneticilere yönelik söylediği şu sözü oldukça anlamlıdır: "Biz kazandık, siz kaybettiniz; biz kazanacağız ve sizde kaybedeceksiniz. Hiçbir şey yapamazsınız. Çünkü başarısızlığınız bir iç hastalıktır. Firmalarınız Taylor'un ilkelerine dayandırılmıştır. Daha beteri kafalarınızda Taylorlaştırılmıştır. Katı bir biçimde inanmaktasınız ki iyi yönetim, yöneticilerin bir tarafta, çalışanların diğer bir tarafta; bir başka anlatımla iyi yönetim; bir tarafta düşünen adamlar, diğer tarafta da yalnızca iş görebilen adamlar anlamına gelmektedir. Sizler için yöneticilik, yönetimin fikirlerini yumuşak bir biçimde çalışanların ellerine ulaştırmak sanatıdır." İşçinin yönetime yardımcı olması sağlanmalıdır. Bunun için de onun görüşlerini anlatmasına imkan tanınmalıdır. Böylece aksaklıkları gören kişi derhal durumu üstlerine bildirecektir. Ayrıca onun işyerine kendisini yabancı hissetmesini önlemeli, firmayı sahiplenmesine olanak verilmelidir. Çalıştığı işletmede kendisinin de hakkı olduğuna inanan insan aksaklıkları gördüğü zaman hemen düzeltecek ve işini daha iyi yapacaktır. İşte Toplam Kalite de amaç budur.
Kaynaklar
Bozkurt,Ridvan,Verimlilik Dergisi,1994/3,MPM Yayınları
http:/www.tusiad.org/turkısh/rapor/siad2kalite/html/sec3html
İmai,Masaaki,Kaizen,Kalder Yayınları,İstanbul,1997
Kalder Önce Kalite Dergisi,26 Temmuz 2000
Kavrakoğlu,İbrahim,Toplam Kalite Yönetimi,Kalder Yayınları,İstanbul Ocak 1998
Oyak-Renault,Seminer Notları,Ekim 1997
Yamak,Oygur,Kalite Odaklı Yönetim,Panel Matbaacılık,İstanbul,1998

* Çalışma Ekonomisti
_alintidir_






imza
_ § " bakmak her zaman görmek degildir " § _

nicht isimli Üye şimdilik offline konumundadır   Alıntı ile Cevapla
Reklamlar Bağışlanmaktadır
Alt 25-09-2007, 09:08 PM   #2 (permalink)
Avatar Yok
AileVadisi.NeT
Üyelik tarihi: Aug 2004
Bulunduğu yer: Almanya
Konular :
Mesajlar: 11,058
Rep Puanı : 194
Rep Derecesi : nicht has a spectacular aura aboutnicht has a spectacular aura about
İletisim :
Standart


http://www.ailevadisi.net
KAIZEN
Amaç
Katılımcıları, işletmelerinde Kaizen (sürekli gelişme) felsefesinin yerleşmesi doğrultusunda bilgilendirmek.
Kimler Katılmalı?
Toplam Kalite ve sürekli gelişme felsefesini bir yaşam biçimi haline getirmek isteyen tüm yönetici ve uzmanlar.
Eğitim Programı
• Kaizen-tanımı ve tarihçesi
• Kaizen modeli
• Kaizen ve toplam kalite yönetimi
• Kaizen ile problem çözme
• İşletmelerde kaizen uygulamaları
• İşletme içi öneri sistemi
• Kaizen organizasyonu ve yönetimi
• Kaizen ve müşteri memnuniyeti ilişkisi

Katılımcı Sayısı
Seminere katılımcı sayısı 16 kişidir.
Süre
Eğitimin süresi 2 gündür.
Eğitim Yöntemleri
Anlatım, örnek olaylar, testler, rol oynama, tartışma ve uygulamalar.

















BAŞARISIZLIĞIMIZ BİR İÇ HASTALIKTIR


ADNAN ŞİMŞEK





Ünlü Japon sanayici Konosuke Matsushita 1988’de verdiği bir konferans esnasında ABD’li yöneticilere şöyle hitab ediyordu:

“Biz kazandık, siz kaybettiniz; biz kazanacağız ve siz de kaybedeceksiniz. Hiçbirşey yapamazsınız, çünkü başarısızlığınız bir iç hastalıktır. Firmalarınız Taylor’un prensiplerine dayandırılmıştır. Daha beteri kafalarınız da Taylorlaştırılmıştır. Katı bir biçimde inanmaktasınız ki, iyi yönetim yöneticilerin bir tarafta, çalışanların diğer bir tarafta; bir başka anlatımla iyi yönetim; bir tarafta düşünen adamlar, diğer tarafta da yalnızca iş görebilen adamlar anlamına gelmektedir. Sizler için yöneticilik, yönetimin fikirlerini yumuşak bir biçimde çalışanların ellerine ulaştırmak sanatıdır.

Biz Taylor’u aştık. İş dünyasının korkunç karmaşık bir hale geldiğinin farkındayız. Risklerle, beklenmeyenlerle ve rekabetle giderek artan biçimde dolan bir çevre içinde hayatta kalabilmek son derece büyük belirsizlikler içerir. Bu sebeple bir firma, hayatta kalabilmek için tüm çalışanlarının sürekli bağlılık taahhüdüne sahip olmak zorundadır. Bizim için yönetim fert ya da sınıf engellerinden bağımsız, topyekûn iş gücünün firma hizmetine şuurlu bağlılığıdır.

Biz yeni teknolojik ve ekonomik talepleri sizlerden daha iyi bir biçimde karşıladık. Biz biliyoruz ki çok parlak da olsa birkaç teknokratın zekası, bu talepleri karşılamakta tam manası ile yetersiz kalır. Yalnızca topyekün çalışanların zekaları bir firmanın yeni çevresinde karşılaştığı iniş, çıkış ve ihtiyaçlarla yaşayabilmesine imkan tanır. Evet biz kazanacağız ve siz kaybedeceksiniz. Çünkü sizler zihninizi modası geçmiş Taylorizmden kurtaramıyorsunuz, bizlerse ona hiç takılmamıştık.”

•••

Hiroşima ve Nagazaki’ye atom bombalarının düşüşünden 50 sene sonra, mağlup Japonya’nın bir sanayicisinin, ABD’li yöneticilerin suratına tokat gibi çarpan bu sözleri söyleyeceğini kim tahmin edebilirdi ki…

Acı bir mağlubiyeti zafere dönüştüren sır ne idi?

Vatanları için ölmeye karar veren kamikazelerin, iş hayatının samuraylarını yetiştiren Japonya’nın başarısının anahtarı ne idi?

KAİZEN

Bu sualin cevabını “KAİZEN” yapılanmasında bulmak mümkün. Japonya’da en sık kullanılan kelimelerden biri olan “KAİZEN” iyiye doğru sürekli gelişmeyi ifade eder. TKK (Toplam kalite kontrol) anlayışı da KAİZEN şemsiyesi altında yer alan bir kavram. Hedeflere katılım, takım çalışması, eğitim programları, işbirliği, yetki ve sorumluluk dağılımında getirdiği farklı yaklaşımlarıyla gelişmenin lokomotifi.

KAİZEN felsefesi; işyerinde olsun, sosyal ilişkilerde veya aile hayatında olsun, hayat tarzımızın sürekli geliştirilmesi gerektiğini söylemektedir.

Medyada hükümet yetkilileri ve politikacılar, genelde ülkemiz politikacılarından farklı olarak her gün “Dış ticaret dengemizin KAİZEN’i, sosyal refah sistemimizin KAİZEN’i, eğitim modelimizdeki KAİZEN, hukuk sistemimizdeki KAİZEN vb.” Beyanları ile icraatlarını gözler önüne sermektedirler.

İki günü bir olan zarardadır

İnanç sistemimizde yer alan, fakat hayatımıza aksetmeyen “İki günü birbirine eşit olan zarardadır” Hadisi Şerifinin madde planındaki kısmi bir yansıması ile eşdeğer bir manayı taşıyan KAİZEN kelimesi, Japonya’da günlük hayatın bir parçası olmuş. Kaizen hareketi, yöneticilerin dikkatinin en az %50’sinin KAİZEN üzerinde yoğunlaşması gerektiğini ifade etmektedir. Yöneticinin performans kriteri; kaizene ayırdığı zamanla, rutin işleri yapmaya ayırdığı zaman kıyaslanarak belirlenmektedir. Ustabaşıların başarısı ise, işçilerden gelen iyileştirme önerileri sayısına göre ölçülmektedir.

Matsushita’nın da çok güzel özetlediği gibi, Taylorizm; “…Yöneticilerin bir tarafta, çalışanların diğer bir tarafta; bir başka anlatımla iyi yönetim, bir tarafta düşünen adamlar, diğer tarafta da yalnızca iş görebilen adamlar manasına gelmektedir.”

Taylor modeli; insanın motivasyonunu tamamen havuç ve sopa ile irtibatlandıran, tek sahada uzmanlaşmaya önem veren, sadece kârlılığı hedefleyen, insanları makinadan sorumlu makinalar gibi değerlendiren, yönetimi beyin, işgörenleri el-ayak gibi gören bir anlayışa sahiptir. Kaizen kavramında ise; insana önem veren, insanı ön plana çıkaran, kâr üstü hedefleri olan, hakiki motivasyonun havuç ve sopa ile gerçekleştirilemeyeceğini savunan, insanları birbiri ile yarıştırmayarak ekip ruhunu sağlayan, hayat boyu istihdamı hedefleyen, aynı işte uzmanlaşma yerine, rotasyon yoluyla iş zenginleştirmeyi plana alarak işyerinde uzmanlaşmaya imkan tanıyan bir sistemdir.

•••

Matsushita’nın konuşmasını bir de kendimiz açısından değerlendirelim.

“Biz kazandık, siz kaybettiniz; biz kazanacağız ve siz de kaybedeceksiniz. Hiçbirşey yapamazsınız çünkü başarısızlığınız bir iç hastalıktır.”

Dert bilinirse, devası kolaydır. Bilmemek ve anlamaya çalışmamak ise en büyük derdimizdir.

Ülkemizin kaliteye ve “kalite insanı” sayısındaki artışa, çorak toprakların suya olduğu kadar, ihtiyacı vardır.



FAYDALANILAN KAYNAKLAR

1. Aguayo Rafael, Dr. Deming-Japon Mucizesinin Mimarı, Form Yay. No.31, İst, 1994.

2. 2. İshikawa Kaoru, Toplam kalite kontrol, Kal Der Yay. No.7, İst, Mayıs 1995.

_alintidir_






imza
_ § " bakmak her zaman görmek degildir " § _

nicht isimli Üye şimdilik offline konumundadır   Alıntı ile Cevapla
Alt 25-09-2007, 09:44 PM   #3 (permalink)
Avatar Yok
AileVadisi.NeT
Üyelik tarihi: Aug 2004
Bulunduğu yer: Almanya
Konular :
Mesajlar: 11,058
Rep Puanı : 194
Rep Derecesi : nicht has a spectacular aura aboutnicht has a spectacular aura about
İletisim :
Standart


http://www.ailevadisi.net
EĞİTİMDE TOPLAM KALİTE VE KLİNİKSEL DENETİM



Zafer ÖZER
Cemile Erkunt İlköğretim Okulu Müdürü
Selçuklu / KONYA




Bakanlığımız, değişim ve yenileşmeye yönelik temel sorumluluğun “yönetim” olduğu anlayışıyla, eğitimde yenileşme ve buna bağlı olarak kaliteyi yakalamak amacıyla uygulamada başarısı kanıtlanmış çağcıl bir yönetim yaklaşımı olan Toplam Kalite Yönetimi’ni okullarda uygulanması amacıyla 2506 sayılı Tebliğler Dergisiyle yürürlüğe koydu. Beraberinde personele yönelik eğitici çalışmalara başladı.
Yeni binyıla girerken global çerçevede meydana gelen bilim ve teknoloji alanındaki başdöndürücü gelişmeler, insanı çepeçevre kuşatan sosyal, siyasal ve ekonomik faaliyetlerin niteliğinde önemli değişmelere neden olmuştur. Değişimle birlikte insanı ilgilendiren bütün alanlara yönelik kavramların tanımlamalarında da değişim kaçınılmaz olarak gündeme gelmiştir.
Ekonomik alanlarda sınırların kalkması, sosyal alanlarda sivil toplum kuruluşlarının güçlenmesi, siyasal alanda katılımcı demokrasi anlayışının hâkim olması ve bireye verilen önemin artması, değişimin pratik sonuçları olarak değerlendirilebilir.
Değişimin merkezinde insanın olması ise; insanın içinde yaşadığı ve aktif görev aldığı toplum ve kurumlara yönelik rol ve eylemlerinin de değişmesini zorunlu kılmıştır. Bu durum ise, görev ve fonksiyonu insan eğitimi olan eğitim sistemini değişmeye zorlamaktadır. Eğitim örgütlerindeki değişim; hem rolleri farklılaşan bireyin eğitimine yönelik hazırlanan programların içeriğinde, hem de bu faaliyetleri plânlayan, örgütleyen, koordine eden ve denetleyen yönetim boyutunda düşünülmelidir.
Toplam Kalite Yönetimi
Teorik temeli ABD’de Deming tarafından geliştirilen TKY, pratikte uygulama alanını Japonya’da bulabilmiştir. Japon kalkınma hamlesinde anahtar rol oynayan TKY’ni, ABD ve batılı ülkeler Japonya’yı model alarak özellikle üretim sektörlerinde uygulayıp, önemli başarılar elde ettiler. Başlangıçta üretim sektörlerinde başarıyla uygulanan bu yönetim anlayışı, hizmet sektörlerinde de kalite ve verimliliği artırmak amacıyla uygulanmaya başladı..
TKY’nin ilkeleri
Sürekli Gelişme (Kaizen) : Japon başarısının arkasındaki temel düşünce “kaizen”dir. Sürekli gelişme ve iyileştirme anlamındadır. İmai, bu kavramı şu şekilde tanımlar:“Kaizen değişme demektir. Dahası kaizen sürekli değişme demektir. Kaizen bir yaşam felsefesidir” (1)
Sürekli gelişmenin örgüt için faydaları şunlardır:
-Örgütte canlılık meydana getirir. - İşgörenler aynı amaç için çalışırlar.
-İşgörenlerin bilgi ve beceri düzeyleri gelişir.
-Motivasyon artar.
-Sorunların kestirimi ve çözümü kolaylaşır.
Katılımcı Yönetim:TKY’nin insana verdiği önemin bir ifadesidir. Çalışanların üretken olabilmeleri, yeteneklerinin ortaya çıkarılabilmesine bağlıdır. Sonuçta üretken birey, işinden mutluluk ve haz duyar. Ayrıca aidiyet duygusu gelişir. Etkin bir okul kültürü oluşturarak“ben” yerine “biz” anlayışını geliştirir.
Katılmalı yönetimin faydaları şu şekilde sıralanabilir:
-Düşüncelerin söylenebileceği bir ortam yaratır.
-Farklı eğitim olanakları sağlar.
-İş birliği ve aidiyet duyguları gelişir.
-Bilgi, hayal gücü, karar verme ve değerlendirme yeteneği gelişir.
-İş yerinde çeşitlilik ve zenginliği geliştirir.
-Liderlik potansiyelinin ortaya çıkmasına yardımcı olur.
-İş görenlerin aktif rol oynamalarını sağlar.(2)
Müşteri Odaklı Yönetim Anlayışı: Bu ilke kısaca “Kaliteyi müşteri tamamlar.” sloganını özetler. Müşteri, iç müşteri ve dış müşteri olarak iki kısımdır. Dış müşteri örgütten mal ve hizmet talebinde bulunan kişidir. İç müşteri ise, üretim esnasında ürünü bir öncekinden alan işgörendir. (3) Ayrıca temel müşteri olan“öğrencinin” eğitim merkezine oturmasıyla birlikte,“Öğrenci Odaklı Eğitim” anlayışı gündeme gelmiştir. Sonuçta “öğretme” yerine “öğrenme” kavramı ön plâna çıkmıştır.
Üst Yönetim Liderliği: Lider, kaliteyi sağlamada ve örgütü geliştirmede esas sorumlu kişidir. TKY’de statik, mevcudu korumaya çalışan yöneticiler, başarılı olamazlar. Bundan dolayı değişime inanan, değişimi yöneten“vizyoner liderler”e ihtiyaç vardır.
% 100 Kalite: TKY’nin en önemli hedeflerinden birisi, hatasız ürün elde etmektir. Bunun için de insan kaynağı ve üretim sürecini iyileştirmek esastır.
TKY’nin başarıya ulaşabilmesi tüm
_alintidir_






imza
_ § " bakmak her zaman görmek degildir " § _

nicht isimli Üye şimdilik offline konumundadır   Alıntı ile Cevapla
Alt 25-09-2007, 09:48 PM   #4 (permalink)
Avatar Yok
AileVadisi.NeT
Üyelik tarihi: Aug 2004
Bulunduğu yer: Almanya
Konular :
Mesajlar: 11,058
Rep Puanı : 194
Rep Derecesi : nicht has a spectacular aura aboutnicht has a spectacular aura about
İletisim :
Standart


http://www.ailevadisi.net
Kaizen ve Diğer Japon Üretim Geliştirme Teknikleri Maliyetleri Düşürürken Kalitenin Artırılması


Kurum Adı Yönbiltek Eğitim ve Danışmanlık Merkezi
Kurum Telefonu 0212 288 48 70
Kontak Kişi
Web Adresi
E-posta Adresi yonbiltek@superonline.com
Kurum Fax 0212 267 20 83
Kategori Yönetim ve Strateji
Tarih 12 Temmuz 2002
Amaç Kaizen ilk defa Japon’lar tarafından uygulamaya konulan bir maliyet düşürme tekniği. Kelime manası devamlı iyileştirme. Kaizen uygulamaları bugün içinde bulunduğumuz ekonomik kriz dolayısıyla Türk şirketleri içinde büyük önem kazanmış vaziyette. Ayrıca bu şirketler globalleşip dış pazarlara açılmak istiyorlarsa rekabet güçlerini arttırmak için muhakkak surette maliyetlerini düşürmek ve kalitelerini yükseltmek durumundalar. Kaizen, katılımcı bir iş modeli. Burada “önce insan felsefesi” geçerli. Bu sebeple Kaizen uygulamaları bugünkü organizasyonel gelişmelerinin de paralelinde oluyor.
İçerik Maliyetlerin düşürülmesi – Cost Reduction. Temel yaklaşımlar ve temel konular. Yeni ekonomik düzende maliyetlerin düşürülmesi konusu. Yeni iş sistemleri. Web üzerinden yönetim. Konvansiyonel şirketlerle yeni ekonominin arasındaki temel farklılıklar. Bu düzende konvansiyonel şirketler neden yeniden yapılanma mecburiyetinde. Japon maliyet düşürme teknikleri – Kaizen ve diğer uygulamalar. Yıkıcı rekabetin ve globalizmin doğuşunu hazırlayan faktörler. Yöneticiler açısından buradan çıkarılacak dersler. Organizasyonun daha yaratıcı, daha dinamik ve daha esnek hale getirilmesi, yeniden yapılanma, gayelere dönük yönetim – Management by Objectives – Maliyet düşürme hedeflerinin belirlenmesi. Case studies – Vaka çalışmaları.
_alintidir_






imza
_ § " bakmak her zaman görmek degildir " § _

nicht isimli Üye şimdilik offline konumundadır   Alıntı ile Cevapla
Cevapla

Bookmarks

Etiketler
felsefesi, kaizen, kalite, toplam, yönetimi

Seçenekler
Stil

Yetkileriniz
Konu Acma Yetkiniz Yok
Cevap Yazma Yetkiniz Yok
Eklenti Yükleme Yetkiniz Yok
Mesajınızı Değiştirme Yetkiniz Yok

BB code is Açık
Smileler Açık
[IMG] Kodları Açık
HTML-Kodu Kapalı
Trackbacks are Açık
Pingbacks are Açık
Refbacks are Açık

Forum Şartları


Tüm Zamanlar GMT +3 Olarak Ayarlanmış. Şuanki Zaman: 08:19 AM.


Powered by vBulletin® Version 3.8.5
Copyright ©2000 - 2014, Jelsoft Enterprises Ltd.
SEO by vBSEO 3.5.2
aBSHeLL
Protected by CBACK.de CrackerTracker
Abshell-AileVadisi

Linkler

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250 251 252 253 254 255 256 257 258 259 260 261 262 263 264 265 266 267 268 269 270 271 272 273 274 275 276 277 278 279 280 281 282 283 284 285 286 287 288 289 290 291 292 293 294 295 296 297 298 299 300 301 302 303 304 305 306 307